Todos juntos

La importancia de la alineación entre la ayuda a las personas y los lugares

Puntos clave

Muchos de los lugares de trabajo actuales no están en sincronía con las personas y su trabajo, y las personas los evitan. Eso significa que las personas no están invirtiendo en el lugar de trabajo.
Los lugares de trabajo más eficaces ofrecen diversos esquemas que están alineados en torno a las actividades y las necesidades de las personas.
Un enfoque holístico para el diseño del lugar de trabajo puede hacer que la experiencia de trabajo sea sublime para las personas y ayuda a las organizaciones a alcanzar sus metas.

Actualmente, las organizaciones exitosas suelen ser aquellas que pueden generar las mejores ideas más rápidamente y que confían en las personas, no en los procesos, para hacerlo. Aun cuando sugerimos algunas de nuestras mejores ideas por nuestra cuenta, con frecuencia necesitamos que otras personas nos hablen de un concepto, exploren sus posibilidades y le den vida.

También confiamos en la tecnología para alimentar el proceso creativo. Compartimos información en los monitores, usamos videoconferencias para conectarnos con colegas en otros continentes y desarrollamos contenido con pantallas táctiles. Pero los problemas surgen rápidamente cuando los sistemas y los dispositivos que usamos a diario no están en sincronía con los espacios que los alojan.

Independientemente de que lo percibamos o no, todos nos esforzamos por trabajar en un espacio en el que los alrededores (el espacio físico en sí), el mobiliario (las sillas y las mesas) y las herramientas (tanto digitales como analógicas) no están en sincronía entre sí y tampoco con nosotros. Es el dispositivo que debemos cargar, pero la única fuente está fuera de alcance. Es la sensación de ansiedad que aparece al llegar tarde a la presentación, y darte cuenta de que el único asiento disponible está adelante, junto al presentador. Es la reunión que comienza 10 minutos tarde por dificultades técnicas, y desacomoda el horario de todos para el resto del día.

El costo de la falta de coordinación

Si bien estos desafíos pueden parecer fastidios inevitables en los lugares de trabajo actuales, conllevan mucho más. Por ejemplo, una reunión que comienza tarde porque la tecnología no está funcionando de manera adecuada —una situación habitual en todas las reuniones, según una investigación de Microsoft¹— si se considera en un contexto de trabajo de 40 horas semanales, representa 2000 horas de trabajo en un año. Los trabajadores del conocimiento actuales dedican un promedio del 17 por ciento de cada día laborable en reuniones.²Si la mayoría de las reuniones duran una hora, eso da un total de 340 reuniones por año. El retraso de muchas reuniones por un promedio de 10 minutos significa que cada empleado pierde aproximadamente una semana y media por año, todo debido a la tecnología mal integrada. No solo la manera en que se supone que debemos trabajar no funciona, sino que también absorbe nuestra productividad.

Las organizaciones enfrentan desafíos similares con espacios de trabajo individuales, mal coordinados y poco solidarios. La investigación demuestra que ocho de cada diez trabajadores de oficina experimentan dolor de espalda en algún momento de su carrera.³La productividad perdida y los tratamientos médicos debido al dolor de espalda cuestan a los empleadores $51.400 por cada 100 empleados anualmente.⁴En el caso de las empresas con cientos o incluso miles de empleados, el número se abulta rápidamente.

Las personas no quieren trabajar en espacios que los hacen sentir incómodos, sin apoyo y sin creatividad, y por eso quieren evitarlos. Y los costos de los bienes raíces siguen aumentando, un porcentaje considerable de miles de dólares que invierte una empresa en su lugar de trabajo que se echa a perder.

Desglose de un proceso interrumpido

Actualmente, muchos espacios todavía están diseñados con un proceso lineal, donde la estructura está integrada, los mobiliarios y los acabados están especificados, y la tecnología está estratificada. Sabemos que este proceso no funciona. Los arquitectos y diseñadores de interiores luchan contra esto diariamente. Pero en realidad, los factores como limitaciones de tiempo y gestión desactualizada y los métodos de procuración con frecuencia fuerzan a que esto suceda.

Las organizaciones también luchan contra los vestigios de los lugares de trabajo estandarizados, que solo dan cabida a dos categorías de trabajo amplias —individual y grupal— y brindan dos tipos de espacios genéricos: estaciones de trabajo y salas de conferencia. Este tipo de plano no puede comenzar a respaldar una serie de actividades diversas que las personas realizan a lo largo del día.

Está claro que necesitamos un modelo diverso y más centrado en las personas para el lugar de trabajo. Y, para implementar este modelo, necesitamos un proceso más alineado con el diseño y la distribución del lugar de trabajo, uno en el que cada parte interesada, desde Instalaciones hasta Recursos Humanos y Tecnología de la Información, esté conectado e involucrado desde el comienzo.

La comunidad del diseño ha trabajado para superar estos desafíos durante años. Herman Miller informa y enriquece sus esfuerzos con observaciones impulsadas por la investigación para crear lugares de trabajo con una variedad de esquemas determinados.

Una experiencia de trabajo sublime

Nuestras observaciones impulsadas por la investigación toman forma en Living Office, que reconoce que los lugares de trabajo más eficaces están diseñados para las personas y las maneras complejas en las que trabajan de manera grupal e individual. Living Office ofrece una estructura de 10 actividades de trabajo comunes y 10 esquemas de respaldo que permite que las organizaciones y sus socios de diseño entiendan esta complejidad.

Las actividades y los esquemas siempre están considerados en el contexto de los objetivos de la organización (como mejorar la atracción y la retención, o aumentar la eficacia) además de su objetivo y carácter (los atributos que hacen que esta empresa y sus personas sean únicas). Con estas observaciones, el equipo de diseño puede crear una combinación diversa de esquemas que reflejan una cultura única de la organización.

Una vez identificados los esquemas que mejor respaldan a las personas y sus necesidades, las organizaciones y sus socios de diseño pueden alinear el entorno, el mobiliario y las herramientas. Esto ayuda a que la combinación de elementos en el espacio de trabajo mejore las experiencias físicas, cognitivas y sociales de las personas al satisfacer sus necesidades fundamentales (p. ej., la seguridad, el objetivo y la pertenencia). Esta es una experiencia de trabajo sublime.

Lo opuesto a lo sublime

Nadie se propone crear un espacio que no mejore las experiencias o satisfaga las necesidades de las personas. Pero puede suceder, especialmente cuando los entornos, el mobiliario y las herramientas se diseñan por separado y no están alineados en torno a las actividades, las experiencias y las necesidades de las personas.

«Podemos brindar a los equipos las mejores inmediaciones, el mejor mobiliario y las mejores herramientas de trabajo, pero aún así el entorno puede fallar», explica Holly Honig, Gerente Sénior de Dinámica Humana y Trabajo de Herman Miller. «Hemos visto que eso es lo que sucede. Pero, ¿por qué? ¿Cómo pueden fallar los espacios hermosamente diseñados y perfectamente implementados?»

Honig continúa, «Generalmente no es una falla en el mobiliario u otros componentes tangibles del entorno construido. Más bien, nuestra experiencia con cientos de clientes apunta a la brecha que surge a raíz de la falta de comprensión de que los cambios en el lugar de trabajo deben reflejarse a niveles humanos y organizacionales. La brecha se produce cuando olvidamos que los seres humanos son el punto de partida».

Esto es exactamente lo que sucedió con una importante empresa de servicios financieros que recientemente gastó $240 millones en sus nuevas instalaciones, que incluían docenas de salas de conferencias equipadas con bellísimas mesas rectangulares, cómodas sillas y las herramientas de reunión digitales y analógicas más novedosas: pantallas táctiles duales de 60 pulgadas, un prestigioso sistema de telepresencia, una pizarra blanca gigante, todo. Imaginen la sorpresa para el departamento de instalaciones cuando, meses después de haberse mudado, un estudio de utilización del espacio relevó que el 80 por ciento del tiempo, solo tres personas usaban la sala y los grupos de seis nunca la habían usado.

Esencialmente, estos espacios no alcanzan a satisfacer las necesidades de las personas para las que fueron creados, porque esas necesidades no estaban en el centro del proceso usado para planificar y acondicionar los espacios. En este caso, el entorno se diseñó en primer lugar (150 salas de conferencias estandarizadas destinadas a seis personas). A continuación, se equipó con mobiliario de alta gama, seguido por herramientas que incluían pantallas interactivas con cámaras de video.

En las tres fases, los equipos involucrados trabajaron muy bien de manera independiente. Sin embargo, ninguno de los grupos consideró el espacio como un todo. No compartieron el enfoque en cuanto al diseño del lugar de trabajo, no unificaron perspectiva ni un lenguaje en común. «Estas podrían haber sido salas perfectas para Show & Tell (Exponer y compartir) (uno de los siete tipos de actividades de trabajo colaborativo identificado por el equipo de investigación de Living Office de Herman Miller)⁵, pero eso se debe a que no había espacio de circulación, las salas no funcionaron cuando las personas que trataron de usarlas para Co-Create (Co-crear) (otra actividad, similar a la generación de ideas), que solo funciona cuando los participantes pueden interactuar libremente con las herramientas analógicas y digitales que se encuentran en la habitación», dice Greg Parsons, Vicepresidente sénior de Herman Miller y Director creativo de Trabajo.

Antes

En todas las salas, una silla bloqueaba el ángulo de visualización de la cámara de video, y de esta manera la silla o la cámara resultaban inútiles.
La forma rectangular de la mesa impedía que todos los participantes pudieran ver claramente las pantallas principales.
El espacio de circulación no era adecuado, lo que desalentaba a las personas a moverse para usar las herramientas.

Después

La cantidad de sillas se redujo de seis a cuatro, adaptándose mejor para los grupos pequeños que usaban el espacio.
La forma curva de la mesa mejora la visibilidad para todos los participantes y brinda a las personas más espacio para moverse.
La sillería fuera de la sala forma un esquema Landing (Lugar de transición) donde las personas pueden compartir ideas antes y después de las reuniones.

Reinicio de la sala de conferencias

Para ayudar a la empresa de servicios financieros a determinar por qué las nuevas salas de conferencias estaban desérticas, Herman Miller comenzó a revisar su proceso de diseño. Los investigadores rápidamente reconocieron el enfoque lineal defectuoso que comenzó con las instalaciones, con la posterior incorporación del diseño interior y la tecnología de la información para que hicieron su parte independientemente, y sin el conocimiento compartido de las personas a las que debían servir esos espacios. Por ejemplo, en todas las salas, una silla bloqueaba el ángulo de visualización de la cámara de video, y de esta manera la silla o la cámara resultaban inútiles. De hecho, las líneas de visión de los participantes remotos no se tuvieron en cuenta en absoluto, y las pizarras blancas estaban fuera de cámara. Por último, el espacio de circulación no era adecuado, lo que desalentaba a las personas a moverse para usar las herramientas.

La aplicación de principios más integrados para diseñar un lugar de trabajo rápidamente transformó las salas en centros florecientes para los participantes presenciales y remotos. Un estudio de utilización del espacio confirmó que la cantidad de sillas en las salas podría reducirse. Eso, combinado con una nueva mesa de forma curva diseñada para mejorar las líneas de visión para todos los participantes, creó más espacio de circulación, fomentó que los participantes locales se desplazaran por la sala y utilizaran las herramientas digitales y analógicas. La sillería adicional fuera de las salas se usó para crear esquemas Landing), otro tipo de esquema Living Office que brinda un lugar para compartir ideas antes o después de las reuniones (a esta actividad la llamamos Warm Up, Cool Down (Actividades de «calentamiento» y «enfriamiento»).

«No reconocemos estos aspectos hasta que alguien levanta un espejo y nos explica qué sucede», dice Scott Openshaw, Ergonomista corporativo de Herman Miller. «Básicamente hacemos que las personas estén al tanto de estos inconvenientes para que puedan mirar su propio espacio e identificar qué deben hacer para modificar determinadas necesidades y realzar la experiencia humana».

¿Cómo se siente esta experiencia mejorada? Es el nivel de enfoque que surge con la capacidad de ver y escuchar claramente al presentador, incluso si estás sentado en la parte trasera de la sala. Es la claridad que fluye cuando dispones de todas las herramientas necesarias para trabajar con colegas en un proyecto, y el espacio suficiente para usar esas herramientas cómodamente. Es la comunicación clara que tiene lugar cuando la tecnología funciona tan bien que enriquece las conversaciones con colegas que trabajan remotamente.

Cuando las personas tienen experiencias satisfactorias en el trabajo, es menos probable que se centren en lo que no funciona y más probable que sean creativos y se conecten de maneras significativas. También significa que el lugar de trabajo está haciendo lo que se supone que debe hacer: ayudar a las personas, y a las organizaciones a prosperar.

Notas

1. Investigación de Microsoft, 2015.

2. Spira, «The Knowledge Worker’s Day: Our Findings,» basex, 2010 (El día del trabajador del conocimiento: Nuestros descubrimientos). http://www.basexblog.com/2010/11/04/our-findings/

3. Alderman, «Sit Up Straight, Your Back Thanks You» (Siéntese derecho, su espalda se lo agradecerá). New York Times, 2011.

4. Bryla, «Low Back Pain Takes Toll on Work Health & Productivity, Integrated Benefits Institute Study Finds». (La lumbalgia se hace sentir en la productividad y la salud en el trabajo, descubrimientos del estudio de Integrated Benefits Institute). Integrated Benefits Institute, 2013.

5. «Work Life» (Vida laboral), Revista WHY, 2013. http://www.hermanmiller.com/why/work-life.html